Le analisi preliminari sono fondamentali per impostare correttamente il processo di selezione del personale. Bisogna individuare esattamente le necessità strategico organizzative dell’azienda e le mansioni che dovrà svolgere il collaboratore.
L’analisi della strategia e dell’assetto organizzativo dell’impresa che assume è un passaggio fondamentale per il buon fine della ricerca del personale. L’ingresso di nuovo personale deve essere coerente con obiettivi strategici e con la configurazione organizzativa aziendale.
Nel caso in cui si affidi il processo di selezione a risorse esterne, è necessario indicare le caratteristiche strategiche ed organizzative dell’azienda, sia in chiave storica che evolutiva, per una buona impostazione del processo.
L’inserimento di una nuova persona in una piccola impresa può essere paragonato all’arrivo di un estraneo all’interno di una piccola comunità i cui membri si conoscono in modo approfondito: indipendentemente dallo status e dal ruolo che dovrà ricoprire il nuovo arrivato non passerà inosservato ed è proprio su questa peculiarità che si distingue il processo di selezione caratterizzante una piccola impresa. Proprio per questo motivo, la ricognizione non superficiale delle peculiarità dell’impresa e della loro evoluzione nel tempo consente di disporre d’informazioni rilevanti per migliorare la decisione di selezione. Tra queste:
- la storia stessa dell’impresa e dell’imprenditore, che spesso s’intrecciano e permettono di delineare le peculiarità aziendali
- la business idea originaria
- l’evoluzione della formula imprenditoriale
- la combinazione prodotto mercato tecnologia scelta per competere nel medio termine
- le caratteristiche dei principali concorrenti
- le personalità, le competenze ed i valori dei collaboratori di riferimento dell’imprenditore.
La definizione di queste informazioni permette di definire meglio il problema della selezione, fornendo risposte ad interrogativi circa la posizione del nuovo collaboratore, le attività legate alla posizione in esame, le caratteristiche personali che meglio si coniugano a quelle della proprietà e dell’organizzazione aziendale esistente.
Il passaggio successivo è l’analisi della collocazione della posizione da ricoprire. La posizione è il livello nel quale il selezionato sarà collocato. Per questo motivo, l’analisi della posizione presuppone o conduce alla formalizzazione dell’organigramma aziendale, vale a dire alla scrittura di una scheda di sintesi dei rapporti di divisione del lavoro verticale ed orizzontale. Due sono i casi possibili: la ricerca può riguardare una posizione già esistente (rimasta vuota) o – in alternativa – una nuova.
Individuare ed analizzare la collocazione della casella dentro l’organigramma aziendale esistente è fondamentale per capire le relazioni di autorità e dipendenza, nonché i collegamenti orizzontali e trasversali cui la posizione è esposta.
L’analisi della posizione dovrebbe portare a conoscere con certezza il numero dei superiori (o capi), quello dei subordinati diretti ed indiretti, nonché il numero delle posizioni laterali con cui quella in esame si deve relazionare. Nel caso si preveda di creare una nuova posizione, un’attenzione particolare deve essere data alla definizione del “nome” assegnato alla casella in organigramma che deve essere coerente con i risultati attesi e con le attività ad essa collegate. Anche se ciò potrebbe apparire superfluo, il nome dato alla posizione dovrebbe evocare significati coerenti con le aspettative dell’imprenditore rispetto alla funzione da ricoprire. Si tratta, in sostanza, di ricercare l'”etichetta” più appropriata quando si ha a disposizione un ampio spettro di significati.
La riflessione sulla posizione non può peraltro essere disgiunta da quella inerente alla qualifica: in fase di definizione della posizione occorre precisare a quale livello contrattuale si presuppone di inserire il nuovo entrato (dirigente, quadro, impiegato, operaio, ecc.).
Dopo la riflessione sulle caratteristiche strategico-organizzative dell’azienda e sulla collocazione della posizione all’interno dell’organigramma aziendale, l’analisi deve spostarsi sulla lista delle attività da svolgere legate alla posizione in esame. Si tratta di scrivere un elenco puntuale dell’insieme delle mansioni che ci si aspetta siano svolte con continuità dalla persona individuata a copertura della posizione.
Per ottenere un risultato efficiente, si può partire da una domanda fondamentale: perché esiste o perché si vuole istituire la posizione in esame? Si procede in tal modo alla definizione dei principali obiettivi e dei risultati attesi, nonché alla specificazione di attività marginali o laterali comunque collegate alla casella vacante. Per esempio, nella selezione nell’ambito della funzione “produzione”, se l’analisi delle caratteristiche strategico-aziendali fa emergere la necessità di istituire la posizione di direttore operativo, il passo successivo deve essere quello di declinarne il contenuto. Così, in una determinata azienda al direttore operativo può essere richiesto di coordinare tutte le attività diverse da quelle commerciali ed amministrativo-finanziarie e, scendendo ad un ulteriore livello di dettaglio, si può specificare che gli saranno attribuite responsabilità sull’ufficio acquisti, sulla programmazione della produzione, sull’officina, nonché compiti riguardanti la relazione con i terzisti e l’assistenza ai clienti.
Il passo successivo che sarà trattato nella scheda successiva consiste nella definizione del profilo della persona. Individuate le attività collegate alla posizione da attribuire al selezionato nell’ambito del contesto aziendale, si dovrà procedere in astratto a delineare il profilo della persona da selezionare.